Change

Ein italienisches Unternehmen wurde von einem Schweizer Fond gekauft. Durch den Kauf mussten die linearen Strukturen der 700 Mann starken Belegschaft in eine Matrix verändert werden. Und es galt eine neue Informationssoftware (ERP) einzuführen. Der für die IT verantwortliche CFO  erkannte, dass nicht nur eine neue Software eingeführt werden musste, sondern dass es auch die Akzeptanz dafür brauchte, alte oder gewohnte Arbeitsweisen abzulegen. Damit das gelingen konnte, waren neue Verhaltensweisen im Unternehmen notwendig - vor allem bezogen auf die Art der Kommunikation und der Problemlösung. Der CFO kannte die Qualität, mit der FUTURE die Menschen mitnimmt und holte daher einen FUTURE-Trainer ins Unternehmen.

Die neuen Eigentümer wurden von den Mitarbeitenden mit Misstrauen betrachtet, weil sie zum einen aus dem Ausland waren und zum anderen zwar über solide Fachkompetenzen verfügten, aber nicht über spezifisches, technischen Fachwissen. Dem Betrieb wurde eine Veränderung von einer darübergestellten Muttergesellschaft aufgepfropft. Die Mitarbeitenden waren gegen die Veränderung und es herrschte Abneigung gegenüber der neuen Informationssoftware. Die Begleitung der Führungskräfte und der Change-Agents würde Kontinuität und Kooperation erfordern.

Um den Change zu schaffen, war es wichtig vor dem Start genau zu schauen, wo die Energie hineingesteckt wird. Im Kreis der Führungsebene wurden zunächst neue, förderliche Verhaltensweisen definiert und an die Belegschaft weitergegeben. Anhand eines Fragebogens wurden die 50 Mitarbeiter*innen ermittelt, welche das meiste Vertrauen innerhalb der Belegschaft genossen. Es waren dies nicht unbedingt die Schlüsselmitarbeitenden aus der Sicht der Führungskräfte, sondern die Vertrauenspersonen der Angestellten.

Diese Menschen wurden gefragt, ob sie bereit waren, die Rolle von Change-Agents anzunehmen. Die Change-Agents wurden mittels mit Einzelcoachings, Trainings und Gruppencoachings darin begleitet, die Fähigkeiten für ihre Aufgabe zu entwickeln. Sie machten sich dabei die neuen Key-Verhaltensweisen zu eigen, lebten sie vor, und gaben sie im Team weiter. Auch die Führungskräfte wurden in darin geschult, die neuen Verhaltensweisen verkörpern zu können und sie mussten lernen, auch eigenes Fehlverhalten zu adressieren, um als glaubwürdige Vorbilder wirken zu können.

Die Mitarbeiter*innen konnten den Kulturwandel gut nachvollziehen, als notwendigen Schritt um den Change zu meistern und um die Arbeitsplätze zu erhalten. Das neue Mindset existiert nicht nur am Papier, sondern wurde von einem Großteil der Belegschaft verinnerlicht. Das Team empfindet sich nach diesem Veränderungsprozess sehr viel fähiger nun auch andere Wechsel flexibel zu vollziehen. Nachfolgende Veränderungen gingen - getragen vom Team - wesentlich schneller und leichter vonstatten.