Führungsentwicklung

In einer Organisation, Körperschaft des öffentlichen Rechts, wurde erstmalig ein neuer Geschäftsführer mit kaufmännischem Hintergrund eingestellt. Das Unternehmen agiert als Verband und finanziert sich durch Pflichtmitglieder, ohne eigene Wertschöpfung zu erzeugen. Daher wies das Unternehmen starke bürokratische Züge mit ausgeprägtem Bereichsdenken auf. Die Führungskräfte hatten gute administrative Fähigkeiten aber wenig Managementkompetenz. Diese galt es aufzubauen, aus dem Silodenken auszubrechen und unter anderem durch eine gemeinsam entwickelte Mission und Vision zu überwinden.

In einer bislang eher starren Struktur galt es notwendige Veränderungen achtsam einzuführen. Wir wollten kleine sichtbare Erfolge schaffen, damit die Menschen sich öffnen und einlassen können auf das Miteinander. Eine Herausforderung bestand darin, nicht zu schnell zu sein und gleichzeitig bei auftretenden Widerständen nicht vom Gas gehen. Von einem bisher durch Kleindenken geprägten Geist galt es die Menschen in Beziehung und miteinander für ein größeres Ergebnis in Verantwortung zu bringen. Vom Erfüllungsgehilfen zum Miteinander.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor war, die Menschen in Kooperation mit uns als Beratern und mit dem notwendigen Veränderungsprozess zu bringen. Gemeinsam wurde eine Roadmap erarbeitet, die dabei half den Paradigmenwechsel zu vollziehen, basierend auf dem Anspruch des neuen Geschäftsführers „Wir führen das Unternehmen gemeinsam“. Damit der neue GF in seiner Rolle ankommen konnte, brauchte er zunächst Unterstützung dabei, die vorherrschende Dynamik zu erfassen.

Wir haben den etablierten Führungskreis erstmals zusammengeführt, um sich gegenseitig kennenzulernen und in einem zweitägigen Workshop miteinander klimaprägende Ereignisse der Vergangenheit aufgearbeitet. Die Führungskräfte wurden mit Einzelcoachings unterstützt, damit sie den neuen Weg gut mitgehen konnten. Über den gesamten Projektzeitraum wurde die Führungskompetenz der ersten Führungsebene stetig erweitert. Durch Schritte in der Strukturentwicklung konnten wir die Führungsspanne am Organigramm reduzieren und gemeinsam mit dem Personalrat und der Personalleitung entwickelten wir ein Konzept für ergebnisvolle Feedbackgespräche.

Bislang waren die Führungskräfte gewohnt, konkrete Anweisungen auszuführen, nun führen sie mit größerer Selbstverantwortung für ihren eigenen Bereich und mit mehr Kooperation mit anderen. Erstmals wurde ein gemeinsames Projekt aufgesetzt und erfolgreich durchgeführt.  Es gibt inzwischen eine Strategie bis 2028 inklusive Roadmap, die in harmonischer Zusammenarbeit mit einem externen Strategieberater erarbeitet wurde. Der neue Geschäftsführer konnte in kurzem Zeitraum schon viel Veränderung bewirken. Im Laufe des Prozesses gab es auch ein paar personelle Umbesetzungen. Der Führungskreis beginnt miteinander Verantwortung zu übernehmen. Auf der 2. und 3. Führungsebene herrscht Aufbruchsstimmung und die Menschen freuen sich, als Führungskräfte gesehen zu werden, anstatt wie früher als Erfüllungsgehilfen. Angekommen ist das Verständnis: Wir führen das Unternehmen miteinander.

Dadurch, dass wir Widerstände während des Prozesses wahrgenommen und die Bedürfnisse dahinter gesehen haben, konnten sie in Kraft nach vorne transformiert werden. Die Bedürfnisse der Menschen und die Bedürfnisse der Organisation zeigen mehr in die gleiche Richtung.